以前勤務していた会社（従業員800名程度）で、人事企画担当マネジャーとして、年に計５百人程の従業員と部門毎に次々と個人面談し、異動・研修の希望、不満、業務改善提案などを聴取するという仕事を、４年間、続けたことがあります。その結果を、人事異動計画データにまとめて経営に発信する、というものでした。一対一で、一人あたり３０分見当、多い時には一日十数人と、たて続けに面談する方式です。夕方にはクタクタになりながら、当日のデータをパソコンでまとめる、というサイクルを３か月ほど繰り返しました。
始めてみてすぐに気づいたのは、同じ会社の従業員でも、部門・職種が違うと、異なる「コトバ」を話すものなのだ、ということでした。つまり、ある事象を表わす同グループ内の通称はもちろん、社内用語や技術用語までも、部署やエリアが異なると、違う名称で言い表わされるという現象です。特に、技術職の方々の用語法には多くの「クセ」がありがちで、これが元となり、ちょっとしたゆき違いや誤解、ひいては感情のもつれにまで発展するケースが少なくない、という事実。これは社内に留まらず、取引先とのやり取りでは、クレームや実損にまでつながることさえあり、実際に損害賠償に発展することすら稀ではありませんでした。
このような面談の場を通じて感じた「疲れ」。それは、単に相手の業務内容を理解しようとする努力からだけでなく、相手によって使い分けられる「用語」を、自身の「脳内辞書」の中で次々と書き替えてゆかなければならない、という「負荷」（心理的負担）によるものでした。ただ、同時にこの結果、自身にとっての会社のイメージは着々と「具体的」になってゆくぞ、という確信もありました。かなり荒っぽい流儀ではありながら、確実に経営課題を洗い出すことになる、といえると思います。
ややもすると矢面に立ってしまい、「上下」の板挟みになってしまうケースもあり得るところで、バランス感覚が大いに試される局面となります。
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ご参考 ⇒ https://www.aosjp.com/in-house-system-desiningjp （Ⅲ 社内制度設計・運用 → ３．）
