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  • azaminoone

人事考課について

最終更新: 2020年9月29日

前回に続き、以前勤務していた会社(従業員700名程度)で、人事企画担当マネジャーとして、人事考課に携わった頃の経験について書きます。


人事部でのキャリアが、社内の「本流」と目されているか否かは、業界、会社によって様々、といえるでしょう。


① うまくこなせば、将来の役員ポストにつながる業界・会社もあれば、

② 人事権限が業務部門にバラけていて、人事部はいわゆる「庶務課」(2?)に過ぎない


というケースもあります。①の典型は銀行、②の典型は官庁、といったイメージでしょうか。私の場合は、その中間的な位置づけであった、といえるでしょう。


機能の面から見ると、①の場合は、大くくりに言って、いわゆる「成果主義」考課への移行が、し易いといえるでしょう。一方②の場合、そのような社内制度改変に、強い抵抗が生ずる場合が多いと思われます。いわく、「近くで見ている上司が最も正確に評価できる」、「業務に精通せずに、ヒトの評価はムリ」云々となり、人事部との綱引きになりがちです。


こういった軋轢が最も顕著に表れるのが、いわゆる「調整会議」などの名称で呼ばれる、部門横断・社内ランク調整会議の場となります。このあたりについては、某有名IT企業の人事部をスピンアウトしてコンサルをされている、Jさんの著書に詳しいところですが、どこの会社でも、多かれ少なかれ同様の光景が繰り返されてきたことは、間違いないでしょう(同社の例が特に極端だったことも、間違いなさそうですが)。


結局のところ、トップと部門長クラスの思いのギャップを、本当の意味で「調整」する手腕のある担当役員クラスがいるか否か、がカギを握るということに尽きると思いますが、年来、日本で「成果主義」そのものが誤解され、極めて評判が悪いという歴史を振り返ると、このような「調整」がいかに困難か、が推察されると思います。


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ご参考 ⇒ https://www.aosjp.com/in-house-system-desiningjp (Ⅲ 社内制度設計・運用 → 3.)


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